Peugeot : l'incroyable histoire du rachat de Chrysler Europe et de la fin de Talbot !

Revenons dans les années 70 et imprégnons-nous du contexte historique, politique et économique. Si Peugeot a bien résisté au premier choc pétrolier de 1973, ce n’est pas le cas de Citroën, qui s’est notamment fourvoyée dans le moteur rotatif, dans l’aventure du haut de gamme, mais qui surtout pâtit d’une gamme vieillissante en bas de gamme (2CV), ou en haut de gamme (DS), tandis que la CX n’est pas encore prête. C’est la faillite assurée d’autant que Michelin, propriétaire des chevrons, n’est pas disposé à remettre trop d’argent au pot. Contrairement à ce que l’on pourrait penser, Peugeot n’est pas favorable à la disparation de son concurrent, qui pourrait à juste titre entraîner la sienne. Car si Citroën disparaissait, ou pire, si Renault s’en emparait, cela donnerait à la régie une position hégémonique qui pourrait être fatale, conduisant à une situation « à l’italienne » ou Fiat a finit par croquer tous ses concurrents. Le rachat de Citroën est donc une solution défensive, destinée à sauver Peugeot d’une disparition à moyen terme. Enfin, n’oublions pas que les Michelin et les Peugeot partagent un certain nombre de valeurs communes, et notamment ce côté « bourgeoisie de province », et l’attachement à l’entreprise privée.

Malgré les apparences, Peugeot ira avec prudence dans le rachat de Citroën, se laissant le temps de la réflexion, pour finalement n’absorber la marque aux chevrons qu’en 1976, après être petit à petit monté au capital « pour voir ». A la fin de l’opération, Michelin devient le deuxième actionnaire de PSA derrière la famille Peugeot, et PSA rattrape son retard vis à vis de Renault en devenant quasiment équivalent en terme de volumes de production. On aurait pu croire que ce mouvement de concentration défensif serait la seule « folie » de Peugeot dans les années 70. Pourtant, la situation va évoluer de telle manière que PSA ne va pas s’arrêter en si bon chemin. Car au même moment, la situation de Chrysler, en grande difficulté, devient intenable. Le constructeur américain a besoin de cash pour survivre, et doit se séparer de sa filiale Chrysler Europe, qui regroupe le groupe Rootes en Angleterre, Simca en France et Barreiros en Espagne : un ensemble disparate, aux performances elles-aussi disparates. Si Simca ne s’en sort pas trop mal en France, ce n’est pas le cas en Grande Bretagne ou la Chrysler Alpine (la version anglaise de la Simca 1307/1308) peine face à la concurrence de la Ford Cortina par exemple.

Mais quel est donc l’intérêt pour Peugeot de racheter Chrysler Europe, ses nombreuses marques (Dodge ou Simca en Espagne, Simca en France, Chrysler, Rootes, Hillman, ou Sunbeam en Angleterre) ? Il y a tout d’abord un intérêt politique. La gauche semble en passe de gagner les élections législatives de 1978, voire la présidentielle de 1981, et la famille Peugeot redoute des nationalisations. En rachetant Chrysler Europe grâce à un paiement en partie en cash (230 millions de dollars) et en partie en action PSA (15 % du capital), le groupe français se prémunit contre une éventuelle nationalisation : avec un si gros actionnaire étranger, elle deviendrait quasiment impossible. En outre, la situation financière de Chrysler l’empêche d’envisager une montée au capital du français. D’autres avantages font aussi pencher la balance en faveur du rachat : l’usine de Ryton permettra de s’imposer en Angleterre, là où Peugeot et Citroën ont toujours échoué, celle de Valverde de s’imposer en Espagne , celle de Poissy d’augmenter les capacités de PSA en France, tandis que Chrysler offre son réseau de distribution pour la diffusion de Peugeot en Amérique du Nord. A cela s’ajoute une taille critique faisant de Peugeot le n°1 européen (à l’époque du rachat), le n°3 mondial (devant Chrysler mais derrière GM et Ford), et permettant a priori de réaliser d’énormes économies d’échelle. En outre, ce rachat permettait d’éviter que d’autres, notamment japonais, n’en profite pour s’implanter en France !

Les négociations entre Chrysler et Peugeot commencent dès 1976, mais n’aboutiront qu’au printemps 1978. Entre temps, Peugeot a refusé l’offre d’AMC (le 4ème constructeur américain) d’un accord entre les deux marques, laissant le champ libre à Renault. En rachetant Chrysler Europe, le vieux rêve de la famille Peugeot d’un GM européen prend forme. C’était sans compter plusieurs problèmes, et en particulier la 2ème crise pétrolière de 1979.

« Avec des si, on mettrait Paris en bouteille » bien sûr, mais sans cette crise inopportune dans la stratégie de Peugeot, les choses auraient été moins compliquée. Cette crise va créer une suite de catastropheS en chaîne (inflation, hausse des taux d’intérêt, hausse des taux de change) entraînant une baisse sensible du marché automobile, et entraîner dans le rouge le groupe PSA qui n’avait pas encore tout à fait terminé l’intégration de Citroën, et qui doit gérer des problèmes importants concernant la fusion avec Chrysler Europe : réduire les effectifs, améliorer la productivité des usines, développer de nouveaux produits, unifier les marques sous un seul label, Talbot, mais aussi les réseaux d’agents et de concessions, harmoniser les statuts sociaux des travailleurs. Si Peugeot a sans doute commis des erreurs, notamment dans la transition de Simca vers Talbot, contribuant à brouiller les images de marques, il faut avouer que les équipes sochaliennes avaient fort à faire pour digérer deux acquisitions majeures en si peu de temps, et dans un contexte économique dramatique et indépendant de leur volonté.

Assez rapidement, PSA se rend compte que 1+1 ne font pas forcément 2, et la baisse des ventes de Simca/Talbot pose des problèmes de capacités ! Il faut réorganiser le système productif de l’ensemble du groupe, et lancer de nouveaux produits. PSA découvre que s’il a fait une bonne affaire en rachetant peu cher Chrysler Europe, il y a très peu de projets dans les cartons. Dans les premiers temps, Peugeot va bricoler, en utilisant la recette déjà testée avec Citroën avec la LN : la base de la 104 va une fois de plus servir pour lancer un petit modèle Talbot : la Samba, en 1981. En haut de gamme, on adapte le seul projet en cours chez Simca, la Tagora, en lui greffant des éléments mécaniques de 604. Quant aux 1307/1308, on les restyle habilement pour donner naissance à la 1510, et surtout à sa version tricorps Solara, notamment pour le marché anglais peu friand de hayon.

Les circonstances économiques et les moyens financiers limités obligent à faire des choix. A Peugeot la reconquête dynamique du bas de gamme, avec le programme 205 initié dès 1977, à Citroën le programme BX en milieu de gamme, qui jettera les bases de la 405. Mais dès le début des années 80, Talbot semble condamné. L’Horizon, contractuellement, doit garder le Pentastar Chrysler, brouillant encore plus les cartes, le duo 1510/Solara est déjà ancien et sans successeur prévu, tandis que la Tagora est comme un cheveu sur la soupe malgré son PRV le plus puissant et ses 165 chevaux. Pour rassurer Poissy, en proie à de graves conflits sociaux, on lui confie le projet C28, dans le segment M1, qui donnera naissance à la 309. C’est sans doute ce qui a créé la légende de la Talbot Arizona, car si le projet C28 a bien été développé par les équipes de Talbot (qui entre-temps a fusionné en 1980 avec Peugeot, annonçant sa disparition prochaine), il s’agit bien d’une base de 205 (Peugeot), avec pour objectif de créer une berline du segment M1. La disparition de Talbot n’étant pas actée, il y eut sûrement des projets de la badger Talbot aux côté de la Peugeot 309, comme cela se fera durant les deux prochaines décennies avec Peugeot et Citroën. D’ailleurs, la 309 assurera seule la position du groupe PSA sur ce segment avant la naissance du duo ZX/306 au début des années 1990. La légende est tenace, mais ne résiste pas à l’analyse des faits !

Malgré la tourmente, les bases du succès sont là ! Remettons-nous là encore dans le contexte. En ce début des années 80, Peugeot a dans ses cartons des projets novateurs (205, BX, 309), commence à marcher pas trop mal aux Etats-Unis avec sa 504 puis 505 et grâce au réseau Chrysler (cela ne durera pas, mais il était prévu de produire chez Chrysler un modèle Peugeot à l’horizon 1985), dispose de moyens industriels sur de nouveaux marchés (Espagne, Angleterre) et a réussi à relancer Citroën. Entre temps, le groupe s’est réorganisé, en réunissant au sein d’une même filiale ses équipementiers : Ecia qui deviendra plus tard Faurecia. Le réseau commercial s’est lui aussi réorganisé, et les positionnements ont été revus : à Citroën l’originalité, Peugeot la tradition, et Talbot le luxe « sportif ».

A cette époque déjà, l’idée du GM à la française a disparu au sein de l’état major de PSA. Tout le monde a bien compris qu’il sera difficile de maintenir trois marques distinctes sans des moyens extraordinaires, et l’échec de Talbot laissera une trace durable au sein de l’entreprise, qui dès lors se maintiendra tant que faire se peut en dehors de toute idée de fusion d’importance, privilégiant les accords ponctuels avec Fiat (Sevel, Sevel Nord, Sevel Argentina), Toyota (en Slovaquie) ou Mitsubishi… Mais en y regardant de plus près, PSA a réussi à faire d’un Citroën moribond une marque généraliste, tandis qu’il a pris des positions non négligeables en Angleterre ou en Espagne, tout en restant indépendant. Certes le succès de la 205 a permis un rebond que la quasi faillite de 1981 ne laissait pas augurer, mais ce projet était dans les cartons depuis 1977. Surtout qu’à son lancement en 1983, Peugeot devait subir de grandes grèves chez Talbot qui précipitèrent la disparition de la marque. Les salariés de l’ex-Chrysler Europe bénéficiaient d’avantages salariaux par rapport aux autres salariés du groupe, héritage de Simca, où Henri Pigozzi avait muselé les syndicats en accordant les mêmes conditions que les salariés de la régie Renault. Pour harmoniser les statuts, Peugeot s’était heurté à une résistance imprévue, tandis que les ventes de Talbot plongeaient.

Alors bien sûr, des erreurs ont été commises, notamment lors du passage de l’ensemble des marques de Chrysler Europe sous la bannière Talbot. Trop prudent, et sans moyens marketing et financiers suffisants, Peugeot a raté le lancement de sa nouvelle marque, contrainte trop longtemps à conserver les marques du passé : Simca-Talbot, puis Talbot-Simca, puis Talbot, maintien du Pentastar sur les Horizons, positionnement hasardeux (luxe et sportivité) pour une gamme ancienne et pas assez distinctive. Malgré un certain succès pour la Samba, aucun modèle Talbot n’arrive à rivaliser avec la concurrence. Sans parler du mic-mac de la réorganisation du réseau commercial. En arrêtant les frais assez tôt, PSA a finalement pris la seule décision possible car même si la BX (1982), la 205 (1983), la 309 (85), la 405 (1987) et le duo XM/605 (1989) s’annonçaient, les moyens n’étaient pas là pour promouvoir leurs équivalents Talbot. Au final Chrysler Europe permit à PSA d’obtenir des moyens de production à moindre frais, tout en se préservant d’une nationalisation ou d’une nouvelle concurrence peut-être asiatique : un coup de billard à trois ou quatre bandes.

Enfin, rappelez-vous que cette acquisition a permis de conserver un groupe automobile privé équivalent à son concurrent étatique en France, permettant le maintien de 3 marques distinctes, ce qui, si l’on compare à l’Angleterre ou l’Italie, n’était pas gagné. Enfin, si l’on compare à l’Allemagne, elle ne dispose plus que d’un seul constructeur généraliste (Volkswagen), hégémonique aux côtés de spécialistes comme Mercedes ou BMW, et dans un contexte bien différent. Enfin, s’il s’agit de parler finance, PSA réalise en 1989 un bénéfice record de plus de 10 milliards de francs. Pas mal pour un constructeur qu’on disait moribond au début des années 80, lorsqu’il semblait aux observateurs de tout poil que la grenouille avait voulu manger un bœuf !